世界级的组织尚且有可能在数字化转型中遭遇失败，这充分说明了数字化转型这件事情充满了挑战。清楚地了解转型过程中即将面临的挑战，避免陷入失败的陷阱，对组织也非常重要。那么，数字化转型过程中会面临哪些挑战呢？

（1）短期收益和长期价值抉择之痛

尽管将短期收益和长期价值放在一起的时候，理智上，我们会毫不犹豫地选择应该关注长期价值。但现实中真的有那么容易抉择吗？

虽然我们都知道数字化转型是组织的必然之选，它能让我们的商业模式更加适应未来的环境，让我们的客户拥有更好的体验，让我们在未来能够长久地保持竞争力；但是，对于数字化转型的成功并没有一个进度条给我们，也许在未来的三年、五年甚至十年之内对转型的投入都会大于它所带来的收益，组织的领导层是否有强大的内心面对投资者的质疑而能坚持不动摇？当组织的最高领导层发生更替的时候，组织的新领导者还能不能坚持最初的决定，继续关注长期价值？当组织业绩滑坡的时候，是否真的能忍得住，继续为长期价值做投入？

在转型的过程中，有太多的变数，不是我们不知道如何选择，而是不管如何选择都需要付出代价，我们必须承受选择带来的代价。

（2）业务与技术认知不同

尽管我们一再强调数字化转型是业务与IT技术的深度融合，但传统企业长期以来形成的认知和文化氛围，硬生生把业务和IT技术人员分割成了两个群体。

在传统认知中，业务部门是IT部门的内部客户，IT部门是业务部门的支持单位。由此，产生一种普遍观念——业务部门提出需求，IT部门负责实现需求；IT部门无须了解业务，而业务部门也无须了解IT。在这样的认知下，由于彼此关注的视角不同，缺乏了解，因而形成了非常不利于协作的氛围和刻板偏见。

数字化转型需要业务人员与IT技术人员之间开展无缝的协作，如何做到这一点，是传统组织面临的又一个挑战。

（3）缺少拥有相关技能的人才

对于大多数传统组织而言，缺少数字化转型相关技能的人才又是一个必须直面的挑战。数字化转型会涉及新的商业模式、数字化技术的应用、新的管理方式与新的组织结构，这些领域都需要拥有相关技能的人才的支持才能顺利变革，可是这些领域的人才，全世界90%以上的组织都在说自己缺，在人才市场上基本属于供不应求的状况。

对于传统组织而言，这些人才在市场上的薪资水平会远远高于组织内现有人员的薪资水平，雇佣他们对组织来说会是一笔不小的投入；他们通常更倾向于投身诸如BATJ（百度、阿里、腾讯、京东的字母缩写）这样的互联网巨头企业，或者是有发展前景的新兴行业，而对传统组织往往带有刻板的偏见；即便是传统组织愿意出高于市场价的薪资待遇来招揽这些人才，他们也未必能够融入现有的组织文化，往往会出现“水土不服”，即干一段时间便跳槽的情况。

引进外部的人才不容易，培养组织内部的数字化人才也不容易。首先，培养周期会非常长。对于传统组织而言，这些都是全新的领域，即便是从外部聘请专对内部人员进行培训，也仅仅只是解决了认知层面的问题，而要解决实践层面的问题，则需要长时间的积累，这么长的培养周期无法满足瞬息多变的市场需求；其次，人往高处走是本能。花费时间和经费培养起来的数字化转型人才，组织能否留住他们也是一个很大的挑战，人才市场动辄翻倍的薪资对他们会是不小的诱惑；最后，内部培养的人才是否能无后顾之忧地投入到变革当中。内部人才的优势是熟悉组织，他们能够很快速地定位组织的问题在哪里，然而正因为他们熟悉这个组织，他们也知道哪些人的利益不能碰，哪些事情不能做。

（4）组织能否适应变革

转型意味着变革，变革从理性上来看是为了整个组织的利益，使得组织能够走得更加长远。然而对公司内部的雇员来说，变革却意味着痛苦。他们不得不改变自己的工作习惯，哪怕这个工作他已经做了几年早已经得心应手；他们将面临岗位的调整——新的角色、新的职责以及新的领导，一切都变得那么不确定，需要重新适应；他们将面临权力和利益的变化，一些人将从管理的职位中走下来，为了组织的利益牺牲个人利益，他们能否心甘情愿地接受；还有一部分人甚至将面临失去工作和收入的风险……这一系列问题不解决，数字化转型将会遭到抵制，那么组织是否已经做好了应对这一切的准备？

（5）放弃传统的管理模式不容易

数字化转型需要新的管理理念和模式来与之匹配。

管理大师彼得·德鲁克说过：“在企业内，绝大多数人是于昨天的企业中成长起来的，他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。”用过去的经验解决当下组织遇到的问题，这是所有组织普遍的选择，但这也是传统企业数字化转型失败的其中一个原因。因为这种思维方式有一个最根本的假设，即变化是线性的、可预测的，过去的经验放在未来仍然有效。